M&Aを成功に導く、PMIのタイミング・準備とは

少し前の調査結果だが、経済産業省とデロイト トーマツにて共同推進した「我が国企業による海外M&A研究会」は、自社の海外M&Aを成功と捉える企業が37%に留まっており、M&Aステージ別に取り組みを評価するとPMIフェーズに課題があることをまとめた。（図①）

M&Aを行う上では、対象企業を自社の戦略を実現するための最良のパートナーとして本当に買うべきか、M&Aの効果を実現するフェーズであるPMIを見据えて検討する必要がある。その検討開始タイミングによってM&Aの成否に大きな違いが生まれることが分かった。調査結果を見ると、案件の初期からPMI準備に着手していた企業ほど、当初目標とした価値をPMIにおいて多く実現できている（図2）ただ、回答企業のうちバリュエーション段階までにPMIの検討を開始しているのは約半数に留まっている。調査結果からもPMIの検討を早期に、できればデューデリジェンス開始以前に始めることの重要性が分かる。

もう1点、日系企業が陥りがちな課題として、ディールとPMIの断絶が挙げられる。M&Aが成立するDay1前後で担当者が変更される企業は少なくない。ディール段階で得た情報が適切にPMI担当者に引継がれず、首尾一貫したM&Aが実現されないケースが散見される。（図3）にあるように、この点も成否の分かれ目と言える。

こうした課題の解決に向けて、PMI体制整備とM&Aの期待効果を実現するPMI実行計画の策定を、Day1前より着手することが必須となる。

PMI実行計画策定の前提として、統合基本方針（Integration Blueprint）として、統合後の事業ビジョンやシナジー、統合に向けた取り組みを検討し、PMIプロジェクトにおける拠り所とする。統合基本方針をもとに、Day1における状態とEnd-State（最終的なあるべき姿）を定義し、そこに向かうべきアクションを策定する。

Day1までに必須なタスクの大別としては、法令の遵守に係るものとステークホルダーとの関係維持に係るものがあり、それぞれについて事前に網羅的に洗い出すことでDay1時点での「機能不全」に陥ることを防ぐことができる。

また、End-Stateの状態定義においては、買収目的やDeal Valueに立ち返ったうえで、期待効果を算出し、それを実現するためのシナジー施策を検討することが重要となる。

M&A、特にクロスボーダーM&AにおけるPMIの重要性はますます高まっている今だからこそ、PMI実行計画の策定のタイミング、またDay1前後への備えを進めておきたい。

【シリーズ】『経営モデル変革の最前線』

第1回　環境変化に対応する不断のグループ組織再編
第2回　持続的成長の実現に向けた「コーポレート改革」
第3回　グループ力最大化に向けたグループマネジメント改革～One Company化に向けて～
第4回　M&A・組織再編を契機とした意識変革・ 行動変容
第5回　M&A実践力向上を考える
第6回　入札方式M&Aにおける買い手側の成功の要諦
第7回　新規事業の構想・立ち上げに、M&Aと“外部起業家”を活用すべし
第8回　あの巨大企業に「聖域なき」事業売却ができた理由
第9回　ノンコア事業・資産の「賞味期限」を見逃さず売却するためには
第10回　成功するＭ＆Ａのために押さえておきたい３つのキーファクター
第11回　M&Aを成功に導く、PMIのタイミング・準備とは
第12回　M＆Aを契機にITシステム改革を加速させるには
第13回　DX推進の突破口を開くM＆A戦略とは
第14回　海外M&Aを収益性向上に結び付けるには

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