Det er svært at sige noget positivt om Corona og den nedlukning, den resulterede i, og ingen restauranter ønsker nogensinde at opleve den igen. Det gælder naturligvis også for Restaurant Flammen. Alligevel mener Piet Klein, som er CEO for restaurantkæden Flammen, at vi lærte mange vigtige ting af nedlukningen. Ting, som vi kan bruge til at drive succesfulde restauranter – selv i krisetider.
Nedlukning midt i ny strategi
Flammen er en familieejet restaurant, etableret i 2009 af familien Rosenfeldt Sunddal. Kæden nåede at vokse til 16 restauranter og cirka tusind medarbejdere, inden man i 2019 besluttede at ansætte en udefrakommende CEO.
Piet Klein kom til med en mangeårige erfaring fra detailsektoren og igangsatte en større transformation af kæden. “Vi havde arbejdet med konceptet og lagt en ny strategi. Det havde vi næsten brugt tre måneder på. Dernæst gik vi i gang med at gennemføre alle de ændringer, der var nødvendige for at leve op til strategien og professionalisere hele forretningsstrukturen,” siger Piet Klein.
Dermed stod kæden klar som en helt ny og på alle områder køreklar restaurantkæde i begyndelsen af 2020. Men så begyndte de første tegn på Corona at tikke ind.
“Jeg kan huske, at vi i ledelsen mødtes en nat kl. 4, kiggede på hinanden og besluttede, at det ville være klogest at lukke ned. Vi lavede en aftale med medarbejderne, som gav afkald på alle vagter i to dage. Alt var utroligt usikkert, og det var ligesom op til vores samvittighed at finde frem til, hvad vi syntes, hvad man burde gøre.”
Derfor oplevede CEO’en også en ro ved, at regeringen valgte at lukke samfundet ned og igangsætte foranstaltninger til at hjælpe erhvervslivet.
Var konceptet forkert?
Hos Flammen stod man i en ekstra alvorlig situation, for hele restaurantens basiskoncept er langt an på, at maden serveres på en buffet. Og netop buffet matchede ikke Corona-restriktionerne.
“Vi overvejede seriøst, om der reelt var et fremtidigt eksistensgrundlag for Flammen. Efter en lang for- og imod-snak blev vi enige om at fortsætte, men vi var bevidste om, at vi stod overfor en kæmpe kommunikationsopgave. Internt skulle vi få medarbejderne med på vores nye planer, og de skulle klædes på til at overbevise gæsterne om, at det var trygt og sikkert at besøge Flammen,” siger Piet Klein og fortsætter:
“Derudover havde vi en ekstern kommunikationsopgave i at fortælle gæsterne, at vi overholdt alle hygiejneforanstaltninger, så det var trygt at spise hos os. Vi fik endda foretaget en ekstern, objektiv undersøgelse, der viste, at Corona ikke smitter gennem mad.”
93 Corona-punkter
Hos Flammens 16 restauranter gik man nu i gang med at sætte hele 93 tiltag i værk.
“Håndsprit, afskærmning og handsker er bare et par af de mest gængse tiltag, som vi allerede benyttede inden Corona. Derudover indførte vi også antibakterielle materialer i køkken og restaurant, udskiftning af ta’tøj hvert kvarter, uddannelse af hygiejneværter samt portionsanretninger for bare at nævne et par stykker. Desuden deltog vi aktivt i debatten i pressen og på sociale medier. Effektiv kommunikation spillede en stor rolle. Vi kunne mærke, at det gav positiv feed-back blandt andet i form af mange nye følgere på de sociale medier.”
Som mange andre kolleger i branchen indførte Flammen også takeaway.
“Vi var på daværende tidspunkt allerede ved at teste konceptet af i vores Næstved-restaurant og var dermed allerede i gang – men på et opstartsniveau. Konceptet skulle nu på rekordtid skaleres og implementeres i alle vores restauranter,” siger Piet Klein.
Først alle de store fisk
Som en led i ’Corona-øvelsen’ med at tilpasse forretningen den nye virkelighed, kiggede Flammens ledelse hele forretningen efter i krogene for at se, hvor man eventuelt kunne skære fra og optimere. “Det var Ikke kun en spareøvelse. Det handlede om generel optimering af forretningen inden for alle områder lige fra gennemgang af alle samarbejdsaftaler til optimering af organisationen og endnu mere fokus på at tiltrække og fastholde medarbejdere og optimere gæsteoplevelsen,” siger Piet Klein.
“Vi gik først i gang med de store fisk, som vi kaldte dem. Det var alle vores leverandøraftaler. Alle aftaler blev genforhandlet, nogle leverandører blev skiftet ud, og andre blev erstattet med ekstrauddannelser af vores egne medarbejdere, så vi selv kunne løfte opgaven internt. Det brugte vi en del tid på, men det var en god øvelse. Den betød jo alt andet lige, at vi fik et lavere breakeven-punkt. Derfor har vi beholdt øvelsen som en fast del på vores årlige to-do-liste.”
“Hele øvelsen har også haft den positive bivirkning, at den har givet os alle hos Flammen et langt stærkere sammenhold. Alle var klar til at gøre en ekstra indsats, og det blev opfattet, som om vi var på en fælles mission,” siger Piet Klein.
Kører stadig med sprit og hygiejnevært
I arbejdet efter Corona har man hos Flammen valgt at holde fast i mange af de tiltag, der blev indført under nedlukningen.
“Da vi igen kunne køre for fuldt blus og ikke længere skulle overholde afstandskrav og lignende, valgte vi alligevel at bevare det samme høje hygiejne-niveau, som vi havde indført under Corona. Vi kunne mærke, at det skabte tryghed hos gæsterne. Og vores seneste målinger har rent faktisk vist, at vi har beholdt vores markedsposition og brand-value hos gæsterne. Vi scorer sågar højere end før Corona,” siger Piet Klein.
“Nu står vi så overfor en situation med inflation og stigende priser. Derfor fortsætter vi vores ’fiske’-øvelse. Nu er der bare ikke længere så mange store fisk at gå efter, så vi har bevæget os videre til de små fisk. For eksempel er vi gået bort fra at indkøbe vand på flasker. Vi har i stedet investeret i filtreringsanlæg, så vi kan servere vores lokale vand. Investeringen er helt sikkert hurtigt tjent ind, og så har det også en positiv effekt på vores klimaaftryk.”
Alene afstandskravene under Corona-nedlukningen betød, at Flammen fik næsten halveret sin omsætning.
“Vi tabte 23 millioner i 2020. Her i 2023 er vi næsten tilbage med et forventet resultat på omkring 17 millioner og et driftsresultat på knap 30 millioner. I 2022 havde vi også et positivt resultat på knap syv millioner efter afskrivninger. Vi mærker ikke så voldsom tilbagegang som følge af krig og økonomisk krise, så vi tillader os at forvente en fremgang på fire procent i 2024 alene på det eksisterende grundlag – altså uden de nye restauranter. Derfor fortsætter vi med at investere og åbne nye restauranter rundt omkring i landet."
Kontakt
Share this story
