紙をベースとした申請等の各種手続きや、個別最適された現存のシステムに起因した非効率な業務からの脱却を目指し、まずは庶務事務領域のDXを推進するために、職員向けのポータルや社内手続きをSaaSで構築しました。
この取り組みによる改善ポイントは下記の4点です。

本プロジェクトでは、協力会社のメンバーを含め最大12名体制でプロジェクトを推進しました。
プロジェクトマネジャー以外のメンバーの構成は、シニアコンサルタント：３～4名、コンサルタント／アナリスト：３～5名、開発者：２～4名。
シニアコンサルタントは、クライアントのキーパーソンに相対し、チームを牽引する役割を担い、このプロジェクトでは業務要件を定義するチーム、業務要件をシステム要件に落とし込み協力会社（開発者）に依頼し、その開発品質を担保するチーム、新システムの定着化に向けクライアントへのナレッジトランスファーやトレーニング、コミュニケーションを支援するチーム、その他システムインフラの設計等、業務以外の要件（非機能要件）を整理するチームをそれぞれ牽引しました。
コンサルタント／アナリストは、上記の各チームにメンバーとして入り、クライアント会議の準備や会議でのファシリテーション、場合によってはクライアント全体向けのトレーニングセッションの講師を務めるなど、多岐にわたるタスク・ロールを担いました。

プロジェクト成功に向けたポイントは、クライアントのDX推進パートナーとして、ステークホルダーと密に連携を取り、1つのチームとして動くことができたこと、プロジェクトに関与する全員が本プロジェクトの成功に高いコミットメントをもっていたことにあると理解しています。 必ずしもプロジェクト期間の全てにおいてスケジュール通りにタスクが遂行できた訳ではありませんが、クライアントと密に連携をとり、稼働に向けた課題やリスクをシェアしながら、短い期間の中で柔軟にアプローチや、スケジュールを変えるなど、スピーディに意思決定をしながらのプロジェクト遂行ができたことが、プロジェクト成功の大きな要因であり、それを実現させるに至ったのは上記ポイントに他なりません。

一般的なBPRプロジェクトやSIプロジェクトとの共通性が高い部分ではありますが、パブリック案件ならではのステークホルダーの多さ、コミュニケーションの負荷、難易度の高さはプロジェクトにとっての大きなチャレンジでした。また各業務主管の裁量の余地が多いことに起因し、業務がサイロ化、個別最適化しがちであり、組織横断での標準化やシンプル化に向けた機運が現場レベルで高まっている訳ではないことにも難しさがありました。
一方で、DTCのような外部の人間が、クライアントのプロジェクト推進者とタッグを組み、協力にリーダーシップを発揮していくことで、クライアント内のコミュニケーションを活性化し、変革に向けたドライバーになることができる点は、難しさがある半面、大きなやりがいでもありました。

当該プロジェクトの推進に当たっては、G&PSの有する業界知見がコンサルティングサービス提供にあたっての鍵であり、深い業界特有の文化や推進上の要点を押さえたプロジェクト推進、コミュニケーション支援を実行することで、プロジェクトを牽引することに成功しました。
また、DTCが目指すAIO（Advisory、Implement、Operate）のビジネスを体現したプロジェクトであり、G&PSが旗振り役になり、一気通貫のサービスを専門家集団の各Offeringチームと連携して提供できる点が、DTCならではの価値提供であったと自負しています。
今後、DTCは当該プラットフォームの利用範囲拡大のみならず、更なるDX推進に向けて支援を継続していきます。