エネルギー業界では、技術革新によるエネルギー消費の効率化、国内人口の減少、電力・ガス小売全面自由化等の制度改革といった事業環境の変化に加え、世界的な脱炭素化の動きが飛躍的に加速度を増しており、事業者は従来の事業モデルからの脱却を求められています。
事業変革の必要性は強く認識しながら、目指す姿や実現に向けた道筋を描けず、意思決定を行えない。
相応の覚悟を要する意思決定であるため、クライアントおいても変革に向けた大きな歩みを始められずにいました。

将来も見通した業界全体の俯瞰、他社での先進事例やそこから得られる示唆も踏まえながら、グループ戦略および実現に向けた組織の在り方を具現化するとともに、当該組織を組成する実行支援を行いました。
当該組織の組成に当たっては、多角化する事業のポートフォリオ管理強化や、デジタル戦略を踏まえた担当組織の明確化、財務やブランドに関するグループ戦略機能の強化といったグループ管理機能の強化も必要であり、ともすれば形を作ることを最優先にする結果、目指すべき姿を妥協しがちですが、クライアント目線を持ちつつも、第3者のプロフェッショナルとしての目線も常に求められるプロジェクトでした。

組織再編の検討は論点が多岐に及ぶため、クライアント側の検討体制として、検討領域ごとに10を超えるワーキンググループを組成するとともに、コンサルティングのみではなく、ファイナンシャルアドバイザリー、法務・税務といったデロイト トーマツ グループの知見を結集し、それぞれの専門領域に応じた支援を行いました。
そのため、20名を超えるメンバーが関与するプロジェクトとなるとともに、各メンバーにとっても気づきが多く得られるプロジェクトとなりました。

そのような大規模なプロジェクトでしたが、成功に導けた要因としては、①豊富な実績に基づく先を見越した論点認識、②チーム内の綿密な連携の2点が挙げられます。多岐にわたる論点が複雑に絡み合うため、論点を早めに認識し、十分な検討期間を確保することが重要となりますし、整合性の確保や抜け漏れの防止にはチーム内での連携が必須となります。
そして、なによりもグループ戦略の策定から一貫して関与することで、クライアントの目指す姿をメンバー全員が精緻に把握し、常にクライアント目線に立って、妥協することなく検討を深められたことが、一番の成功要因と言えます。やはりEnd to Endでクライアントを支援することで、より付加価値の高いサービス提供が行えたプロジェクトでした。

実行までを支援する関係上、クライアントからも質問も細部に及ぶことや、ともすれば会社固有の論点であることもあり、そのような場面では難しさを感じることもありますが、一つ一つを丁寧に解決し、結果として事業変革を目指した組織が実際に動き始め、広くプレスリリースされたときは、自分事としてやりがいを感じる場面です。

このような、インダストリーとしての知見を踏まえたグループ戦略の策定を軸としながらも、多種多様な論点をデロイト トーマツ グループの知見を結集して解決し、実行までを支援したのは、End to Endでのサービスを整えるDTCならではの価値を発揮した案件と言えるでしょう。